Neste artigo compartilho uma citação importante sobre os Navios da Liberdade do mestre Peter Drucker em uma leitura muito valiosa sobre a importância do que dedicamos a fazer do nosso tempo profissional na solução de problemas difíceis, não com conhecimento e experiência sempre, mas sim com a própria ignorância.
Para a maioria das pessoas, o pensamento racional é atribuído ao lado esquerdo do cérebro. Ações detalhadas, precisas e minuciosas partem desse hemisfério, inclusive a habilidade da fala. Vou então abordar aqui a leitura do texto dos navios da liberdade de Peter Drucker.
Drucker começa: não aceito o “senso comum” nem o hábito fácil como critério de acerto de algo por ser o mais fácil de ser respondido. Na verdade, “o que todo o mundo sabe geralmente está errado”. Alego a minha própria ignorância, o que, portanto, me faz a refletir e pensar de maneira diferente. E foi o que fez um grande industrial americano, com resultados surpreendentes, durante a segunda Guerra Mundial.
Em resposta aos sucessivos afundamentos infligidos por submarinos alemães, os ingleses desenvolveram um projeto para a fabricação de navios de carga baratos. O projeto era tão básico e a construção era tão barata, que não se esperava que esses navios se mantivessem na ativa por mais de cinco anos. Além disso, a produção só demorava oito meses, o que era muito importante. Os estaleiros britânicos eram considerados os melhores do mundo, mas ainda precisavam de especialistas e trabalhadores qualificados para construir um navio, até mesmo os baseados em projeto tão elementar.
O Reino Unido estava completamente imerso em todos os aspectos da guerra. A mão de obra, os estaleiros e as instalações de produção simplesmente eram insuficientes para manter e aumentar a frota. Os Estados Unidos ainda não estavam em guerra e dispunham de mão de obra farta. Não tinham, porém, tanta experiência na construção de navios mercantes.
Na década anterior, apenas dois navios de carga oceânicos haviam sido construídos no país. A esperança era que, com o projeto inglês, a construção dos novos navios demorasse um ano nos Estados Unidos, em comparação com oito meses no Reino Unido.
O governo americano procurou alguém apto a enfrentar o desafio e encontrou Henry Kaiser, que aceitou a missão. Kaiser sabia pouco sobre construção naval e era de todo ignorante acerca de navios de carga. Olhou, então, para o projeto inglês e prosseguiu, não com conhecimento e experiência, mas sim com a própria ignorância.
Não renunciou, porém, ao pensamento e ao raciocínio. Kaiser reformulou, primeiro, o processo de montagem, usando peças pré-fabricadas de modo que nenhum trabalhador precisasse saber mais que uma pequena parte do trabalho, o que facilitava em muito o treinamento.
Os ingleses sabiam que, para tolerâncias estreitas, precisava-se de maquinaria pesada para cortar o metal com precisão. Kaiser não sabia disso e, fosse como fosse, não tinha maquinaria pesada. Em sua ignorância, disse aos trabalhadores para cortar as placas usando maçaricos de oxiacetileno.
O processo se revelou mais barato e mais rápido do que os métodos tradicionais usados pelos ingleses. Kaiser pensou um pouco mais e substituiu a rebitagem por solda. Também era mais barato e mais rápido. Kaiser chamou os seus barcos de “Navios da Liberdade”. Começou a construí-los e não demorou um ano para entregá-los.
Na verdade, não levou nem oito meses. Do início ao fim, levava cerca de um mês. Por fim, reduziu ainda mais o tempo de produção para algumas semanas, até que, para fins de publicidade, construíram um Navio da Liberdade em apenas quatro dias e meio. E assim entregou quase 1.500 navios. Embora não tenham sido feitos para durar, alguns ainda existiam e estavam em uso quase 50 anos mais tarde.
Qual conclusão que chegamos? Que a definição do problema “não se pode chegar ‘lá’ até saber onde é ‘lá’”. E a maneira de enfatizar que, para resolver qualquer problema, é preciso primeiro entender exatamente qual é o problema. É o “lá” nas situações problemáticas.
O problema da construção naval, naquela época, não era construir navios pelos métodos ingleses, mas construir navios mercantes para fornecer alimentos e suprimentos ao Reino Unido, apesar das enormes perdas infligidas pelos submarinos alemães. Mas demorou algum tempo para se chegar a essa definição.
Definir o problema central em determinada situação é a tarefa isolada mais difícil e mais importante na maioria das questões de consultoria. Depois de identificar corretamente o problema principal em determinada situação, é possível encontrar muitas abordagens diferentes para resolvê-lo. Quando se identifica o problema errado, porém, até a solução mais brilhante não corrige a situação. Leve todo o tempo necessário; certifique-se de estar olhando para o problema central: “poucas coisas são tão inúteis – e até perigosas – quanto a resposta certa para a pergunta errada”.
Assim se confirma como é importante a recomendação de se começar com a presunção de ignorância aos problemas. No caso da construção naval, por exemplo, durante a Segunda Guerra Mundial, o problema, de início, havia sido mal definido.
Na primeira abordagem, o problema identificado fora: “Como poderão os Estados Unidos construir navios pelos métodos ingleses, sem a qualificação humana, a experiência de séculos, e instalações físicas adequadas para cumprir cronogramas e especificações capazes de garantir o abastecimento contínuo da Grã-bretanha?”
Esse problema, tal como definido, era insolúvel. Os ingleses eram os melhores construtores de navios do mundo. Seria bom ter a mesma capacidade, mas isso seria impossível no curto prazo. Se Kaiser não tivesse enfrentado o problema munido apenas de sua ignorância inicial, a ponto de reformular a descrição do problema, ele e outros possíveis construtores navais americanos ainda estariam trabalhando no problema errado ou já teriam desistido há muito tempo”.
Usando a tecnologia da década de 1940 e os recursos avançados de construção naval americanos, o problema não teria sido resolvido. Somente a ignorância salvou o dia!
O primeiro passo, portanto, foi redefinir o problema, ainda que sob a pressão da ignorância. Um dos grandes erros cometidos na definição do problema central é confundir sintomas com problemas. Por exemplo, queda no lucro não é o problema central, mas sintoma de alguma outra coisa errada.
Quando se encontra mais de um grande problema em determinada situação, é preciso lidar com cada um separadamente. Depois de identificar o problema central, escreva um esboço preliminar, descrevendo-o e explicando-o. Relate-o da forma mais simples possível, com clareza e concisão. A melhor descrição do problema central geralmente só tem uma frase.
Quanto mais breve e direto tratar os problemas com o desconhecimento da “ignorância”, mais a mente se expandirá. Pense nisso!