O boom da transformação digital e a inédita demanda por profissionais de tecnologia e agilidade entre os anos de 2020 e 2022 foram seguidos por uma série de layoffs, especialmente em big techs que colocaram mais uma vez em cheque o quanto a Agilidade continua relevante no contexto da Gestão Ágil de Projetos.  

Alguns profetizam que a Agilidade está se tornando obsoleta e que é hora de procurar novas abordagens. Desde os primórdios do Manifesto Ágil, no início dos anos 2000, muitos foram as incoerências sobre a compreensão da Agilidade. Afirmaram que seria uma tendência passageira, outros argumentaram que ela carece de estrutura e planejamento, e há quem acredite que ela só é adequada para o desenvolvimento de software. 

Diversos críticos enfatizam que a Agilidade foca primordialmente na entrega de pequenos incrementos de valor, em detrimento à uma visão mais holística do projeto, levando a um acúmulo de pequenas tasks sem sentido, ao invés de trabalhar em um objetivo maior. Fracionar o projeto em tarefas menores, de mais fácil gerenciamento, não é uma inovação exclusiva da abordagem Ágil. Essa prática tem raízes nos primórdios do gerenciamento de projetos, por meio das Estruturas Analíticas de Projetos (EAP’s). A questão crucial reside na maneira como essas tarefas estão sendo decompostas e se elas se encaixam de forma coerente em uma Sprint específica. O racional de entregas recorrentes é particularmente valioso em projetos nos quais a evolução não é totalmente previsível. Entretanto, se o Product Owner (PO) não consegue desdobrar o produto em entregas bem definidas e de valor, recomenda-se direcionar esforços para o aprimoramento da capacitação do PO, acerca de boas técnicas de gestão de backlog, como priorização, descarte e fatiamento, com ênfase na eficácia do produto. 

O foco na adaptabilidade para lidar com mudanças pode, em alguns casos, resultar em uma falta de planejamento adequado e em uma sensação contínua de incerteza e instabilidade. Entretanto, afirmar que não há planejamento no Scrum, por exemplo, é impreciso (a menos que o Scrum Master e o Product Owner estejam permitindo que o projeto siga sem direção).  

Quando o cliente realiza mudanças significativas de uma Sprint para outra, pode tornar-se desafiador estabelecer um planejamento mínimo. Para que isso seja mitigado, existem contratos Ágeis que delimitam bem a gestão de mudanças de escopo, frequentemente atrelando uma alteração sugerida com a retirada de uma funcionalidade original, justamente para não comprometer o cronograma de entregas, assim como fazer a manutenção dos custos envolvidos.  

Outro ponto abordado pelos críticos é que a Agilidade tem se mostrado obsoleta, e é de certa forma questionável, uma vez que estamos falando de um mindset pautado primordialmente em adaptabilidade. Isso fica claramente evidenciado à medida que resgatamos alguns acontecimentos relevantes, como por exemplo, a adoção de métodos Ágeis pelo Project Management Institute (PMI) em suas publicações, ou, até mesmo a Scrum.Org tendo incorporado o Kanban em seus treinamentos para certificação (PSK).  

Desde sua concepção, a abordagem Ágil tem passado por um constante processo de evolução, ajustando-se às mudanças nas necessidades e desafios do mercado. Ela deu origem a inúmeras estruturas, como Scrum, Kanban e Lean, cada uma adaptada a diferentes contextos e demandas organizacionais. Essa flexibilidade intrínseca permite que o Ágil incorpore novas percepções e técnicas, garantindo assim, sua relevância contínua e eficácia em diversos cenários. Longe de ser uma mera tendência temporária, a gestão de projetos Ágil revela-se uma abordagem dinâmica e sólida, que resistiu ao teste do tempo. Seu crescimento e sucesso persistentes são uma prova de seu valor duradouro para as organizações que buscam flexibilidade, responsividade e foco contínuo no cliente em seus projetos. 

É importante ressaltar que o expressivo número de notícias publicadas no último ano sobre o suposto declínio da Agilidade no cenário de Gestão de Projetos, deve ser interpretado com cautela, uma vez que muitas destas manchetes focam na recente onda de demissões que atingiu empresas de tecnologia, sem uma conexão com o cenário econômico atípico do período que compreendeu os anos de pandemia.  

Sobre o insucesso de eventuais projetos Ágeis, vale destacar que estamos falando de um mindset e que todas as partes envolvidas têm seu papel nessa evolução – isso requer trabalho permanente dos evangelizadores da Agilidade, assim como formação e educação diferenciadas. Investimento em capacitação contínua e incentivo à autoaprendizagem são ferramentas cruciais para a implementação correta de qualquer metodologia e framework. Deve-se compreender que o Business Agility transcende o âmbito meramente processual, constituindo uma filosofia que une pessoas, processos e clientes com o propósito de responder rapidamente às mudanças e criar produtos de excelência. A Agilidade foi concebida sob essa perspectiva e certamente continuará a evoluir ao longo dos anos.  

*As opiniões aqui colocadas refletem minha opinião pessoal e não necessariamente a opinião da Compass UOL.